Uhrenboutiquen bieten mit edlen Materialien, der aufwendigen Architektur und ihrer sorgfältigen Inszenierung ein Ambiente, das die Geschichte und den Anspruch der jeweiligen Uhrenmarke eindrucksvoll vermittelt. Auch die Mitarbeiter kennen und lieben ihre Produkte meist bis ins Detail.
Doch genau hier zeigt sich ein überraschender Widerspruch: Während das Erlebnis vor Ort regelmäßig überzeugt, endet die Aufmerksamkeit für den Kunden regelmäßig mit dem Verlassen der Boutique. Datenerfassung, Nachbereitung und langfristige Kundenpflege bleiben vielerorts lückenhaft. Das zeigte auch eine aktuelle Untersuchung durch die auf CRM spezialisierte Unternehmensberatung Iskander Business Partner, die mit 25 Experteninterviews, mehr als 40 Mystery-Shoppings und Testkäufen im Wert von rund 175.000 Euro den Uhrenhandel unter die Lupe genommen hat. Wir hatten die Untersuchung bereits vorgestellt.
Wir wollten nun aber mehr wissen und baten Armin Iskander, den CEO und Founder, um ein Interview. Im Gespräch mit Uhrenkosmos erklärt der erklärte Uhrenliebhaber, warum die Branche ihre Produkte vielfach besser kennt als ihre Kunden, wo Umsatzpotenzial verloren geht und warum die Liebe zu Uhren mit der Liebe zum Kundenmanagement Hand in Hand gehen sollte.
Uhrenkosmos: Lieber Armin Iskander, bevor wir über CRM-Systeme, Kundenwert und Verkaufsprozesse sprechen: Welche persönliche Beziehung haben Sie zu mechanischen Uhren?
Armin Iskander: Bis 25 trug ich genau eine Uhr – eine funkgesteuerte Junghans Mega Solar. Als sie irreparabel kaputtging, wollte mir die Uhrenindustrie meine Wunschuhr – eine Rolex Milgauss – allerdings nicht verkaufen. Es hieß „Wartezeit zwei Jahre“. Danach kam 30 Jahre lang keine Uhr mehr ans Handgelenk, das Smartphone übernahm die Zeitfunktion.
Rückblickend hat die Branche damit einen Customer Lifetime Value von mindestens 30.000 Euro liegen lassen. Vor etwa einem Jahr bin ich dann wieder eingestiegen, denn das Thema mechanische Funktion hatte mich nie ganz losgelassen. Jetzt genieße ich die Jagd nach meinen Grail-Uhren mit vollem Herzen.
Uhrenkosmos: Diese persönliche Leidenschaft ist offenbar auch in eine Untersuchung des Uhrenmarkts eingeflossen: Dabei wurden nicht nur viele Gespräche geführt und Boutiquen besucht, sondern tatsächlich auch etliche Uhren gekauft. Wie hat der private Uhrenliebhaber diese Situationen erlebt – und wann hat die professionelle Sichtweise des Unternehmensberaters übernommen?
Armin Iskander: Nach dem dritten Boutique-Besuch schaltete bei mir die professionelle Brille ein. Der Fall: Eine Omega-Boutique bot samstags trotz Öffnungszeiten keine Termine an – obwohl eine Terminanfrage wohl mehr Kaufinteresse signalisiert als ein Walk-in. Der Ersatztermin unter der Woche war der Boutique dann nicht bekannt, und zum Schluss konnte mir die Verkäuferin nicht erklären, wie der Omega-Worldtimer zu stellen ist.
Nachverfolgung oder Aufnahme meiner persönlichen Daten oder Interessen? Fehlanzeige. Stattdessen der Hinweis, ich solle mir die Referenznummer selbst notieren. Privat hat mich die Uhr begeistert, beruflich hat mich der ganze Prozess erschüttert. Diese Erschütterung ist hängengeblieben.
Privat hat mich die Uhr begeistert, beruflich hat mich der Prozess erschüttert.
War das Bild, das sich daraus ergeben hat, überraschend? Beziehungsweise: Was hat Sie am meisten überrascht?
Drei Themen stechen heraus. Erstens, das klassische Umsetzungsproblem: Die Customer Journey ist in der Theorie meist gut definiert, kommt in der Praxis aber nicht vollständig an und ist nur selten personalisiert, also auf den einzelnen Kunden abgestimmt. Zweitens die Unterschiedlichkeit der Phasen: Alles vor dem Boutique-Besuch – Recherche, Terminvereinbarung – bewegt sich bei einer 5-Sterne-Skala auf einem Zwei- bis Drei-Sterne-Niveau.
Der Vor-Ort-Termin selbst liegt dagegen fast immer bei fünf Sternen. Um konkrete Beispiele zu geben, wohl wissend, dass dies Einzelaufnahmen waren: Bei Vacheron Constantin war der Besuchsablauf fast perfekt – was man nach unserem Besuch bei Audemars Piguet überhaupt nicht sagen konnte.
Die Nachbereitung eines Termins fällt danach im Schnitt auf ein Ein- bis Zwei-Sterne-Niveau zurück. Hier waren die Multihändler noch am besten.
Zudem vergessen die Hersteller fast komplett, dass auch der Gebrauchtmarkt Teil der Customer Journey ist. Nur wenige, wie Rolex mit seinem CPO-Programm (Certified Pre-Owned), haben das systematisch adressiert.
Wie erklären Sie sich den Widerspruch, dass viele Uhrenboutiquen architektonisch, gestalterisch und technisch auf höchstem Niveau arbeiten – der Kunden nach dem Besuch aber häufig aus dem Blick gerät?
Boutiquen lieben ihre Marke und ihre Produkte – nur eben nicht im gleichen Maße den Kunden. Dafür sehe ich mehrere Gründe. Viele Hersteller denken noch in Distribution, nicht in Verkauf. Diesen Umstellungsprozess kenne ich aus eigener Erfahrung in der Mobilfunkbranche. Er ist mühsam, aber nötig. Die CFOs der Uhrenindustrie interessieren sich nach wie vor mehr für Marge und Abverkauf als Kundenwert – anders als etwa Airlines, die verstanden haben, dass ein junger Vielflieger mehr Zukunftspotenzial hat als ein Vielflieger kurz vor der Rente.
Ein Beispiel aus unserem Mystery-Shopping: Ein bundesweit vertretener Multi-Brand-Juwelier lehnte bei einem Bestandskunden mit 120.000 Euro Jahresumsatz eine Anfrage über weitere 100.000 Euro – es ging um einen Patek Philippe Kalender und eine stark gesuchte Rolex – trotz Hinweis auf Wettbewerbsangebote und geäußertem Verständnis für eine längere Lieferzeit der Rolex ab.
Ein Konkurrent mit nur 30.000 Euro Vorjahresumsatz vom selben Kunden erkannte dagegen das Potenzial und machte mit ein bisschen POS-Bestamd-Jonglieren das Geschäft möglich. Der erste Juwelier hat sich so ohne Not einen Wettbewerber ins Geschäft geholt – vermutlich, weil interne Prozesse keine Priorisierung von Zukunftspotenzial vorsehen oder der zuständige Verkäufer schlicht zu weit unten in der Hierarchie angesiedelt ist, um unternehmerisch zu handeln.
Uhrenkosmos: An welchen Stellen bricht in einer Uhrenboutique der Kontakt zum Kunden gewöhnlich ab? Und warum gelingt es dem Handel, wie es bei den Mystery-Shoppings regelmäßig erlebt wurde, so selten, Walk-in-Kunden sauber in einen Verkaufsprozess aufzunehmen? Wir hören das ja auch oft von unseren Lesern. Fehlt eine verbindliche Routine, oder scheut man sich, Luxus und biedere Verkaufsprozesse miteinander zu verbinden?
Armin Iskander: Vertrieb und Kundenverständnis sind Arbeit – und diese Arbeit ist für Verkaufspersonal eben keine Fünf-Sterne-Tätigkeit wie ein nettes Kundengespräch. Der Unterschied zwischen Fine Dining „am Gast“ und „in der Küche“ beschreibt das ganz gut.
Viele Boutique-Mitarbeiter haben diese Spreizung noch nicht verinnerlicht – aber die Betreiber stellen ihnen auch oft nicht die nötigen Werkzeuge zur Verfügung: Das beginnt beim fehlenden Firmen-WhatsApp-Account bis hin zu nützlichen digitalen Helfern, die die Sprachnotiz nach dem Gespräch automatisch ins CRM einfließen lassen.
Gibt es in den Zahlen erkennbare Unterschiede zwischen markeneigenen Boutiquen und großen Multibrand-Händlern wie Wempe, Bucherer oder Rüschenbeck – oder zeichnet sich eher ein einheitliches Muster ab?
Markenboutiquen haben ein ungelöstes Grundproblem: Warum soll ich ohne Rabatt kaufen, wenn dieselbe Uhr online oder beim Multihändler deutlich günstiger zu haben ist? Ein Verkäufer riet uns in einem Interview offen, die Uhr lieber beim Multijuwelier zu kaufen als in seiner eigenen Boutique.
Die Lösung besteht aus meiner Sicht nicht in limitierten Boutique-Modellen, sondern in einer klaren, sauberen Kanalhygiene. Der Kunde kommt zunehmend informiert in die Boutique – als wir bei einem Termin demonstrativ Chrono24 auf dem Tablet öffneten, reagierten mehrere Verkäufer pikiert. Das ist verständlich, aber keine Strategie für die Zukunft: Volle Preistransparenz ist Realität, entsprechend braucht die Branche neue Konzepte zur Preisdurchsetzung statt Pauschalantworten wie „bei uns gibt es keine Rabatte“. Reaktives Pricing ist in anderen Branchen bereits längst implementiert.
Uhrenkosmos: Ist das ausbaufähige Kundenmanagement ein spezifisches Problem der Uhrenbranche oder ein grundsätzliches Defizit in der Luxusindustrie?
Armin Iskander: Der Reifegrad beim Kundenmanagement liegt in der Uhrenbranche klar hinter anderen Märkten – auch hinter anderen Luxussegmenten. Hapag-Lloyd etwa vermarktet seine Luxus-Kreuzfahrten deutlich aktiver, ohne dabei anbiedernd zu wirken. Dort ist das Verhältnis zwischen Marke, Kunde und Produkt spürbar ausgeglichener.
Sie kennen unter anderem die Automobilindustrie und ihre extreme Wettbewerbssituation sehr gut: Auch dort ist bei weitem nicht alles Gold. Und trotzdem – was macht der Autohandel bei CRM und Customer Journey besser?
Das Misstrauen zwischen Juwelier und Hersteller in der Frage „wem gehört der Kunde“ ist groß. Das kennt man auch aus dem Automobilhandel, wo Händler ihre Kunden ebenfalls nicht beim Hersteller gelistet sehen wollen. Wir haben dort Intermediär-Systeme etabliert, bei denen der Hersteller im Namen des Händlers kommuniziert, ohne Zugriff auf die konkreten Kundendaten zu haben.
Um ein Beispiel in die Uhrenbranche zu übersetzen: Breitling könnte professionelle Fotostrecken im Namen des Händlers per WhatsApp verschicken, statt es bei den oft fehlerhaften Nachrichten einzelner Verkäufer zu belassen. Und: Autoverkäufer haken einfach konsequenter nach.
Lässt die Uhrenindustrie dadurch nicht erheblichen Umsatz liegen?
Definitiv. Bei zwei, drei Vorfällen in unserem Mystery-Shopping überlegte unser Tester ganz konkret einen privaten Kauf, weil das Boutique-Erlebnis überzeugend war. Nur die klassische „familiäre Rückversicherung“ verhinderte den sofortigen Kauf der Uhr. Da aber ein proaktives Nachfassen der Boutique unterblieb, floss das Geld am Ende in eine Urlaubsreise statt in die Uhr.
Auch Cross-Selling wird kaum praktiziert. Multihändler wie Wempe, Bucherer oder Rüschenbeck versuchen zumindest, auch bei Begleitpersonen Interessen zu erfragen. Bei Monobrand-Boutiquen ist das nahezu Fehlanzeige. Langfristig schätze ich den so entgangenen Umsatz auf über 20 Prozent.
Boutiquen lieben ihre Marke und ihre Produkte – nur eben nicht im gleichen Maße den Kunden.
Uhrenkosmos: Das ist eine Menge. Aber der blinde Fleck im Kundenmanagement dürfte nicht überall gleich groß sein. Gibt es Unterschiede zwischen den Segmenten und Marken? Und woran liegt es, dass selbst dort, wo CRM-Programme längst etabliert sind, das Verständnis um die Bedeutung der Customer Journey oft fehlt? Man könnte auch sagen: Wurde zu lange nur verwaltet statt verkauft?
Armin Iskander: Kaum eine Marke oder Boutique interagiert mit dem Kunden als Uhren-Sammler, zeigt den Wert seiner Uhren oder weist auf Serviceintervalle aller Uhren, also auch die anderer Marken, hin. Deshalb wandern Sammler nicht selten zu Chrono24, das genau diese Rolle übernimmt und Vorschläge macht, die eigentlich von der Marke selbst kommen müssten. Bonusprogramme für die dritte oder vierte Uhr eines Herstellers? Nahezu unbekannt.
Dazu kommt die weitgehende Verweigerung der Branche gegenüber dem Thema Smartwears. Ausnahmen wie TAG Heuer mit seiner Smartwatch sind allein auf weiter Flur und selten ausreichend erfolgreich. Entscheidend ist dabei weniger die Konkurrenz zu Apple oder Samsung, sondern das damit verbundene Umdenken: weg vom Einmalumsatz beim Uhrenkauf, hin zu wiederkehrenden Umsätzen und aktuellen Kundendaten – ein Modell, das etwa Software- und Medienbranchen längst erfolgreich vollzogen haben.
Wie würde ein solider, professioneller Boutique-Besuch aussehen? Einmal aus Kundensicht und einmal aus Sicht von Marke oder Retailer? Könnte man potenzielle Kunden nicht bereits vorher ansprechen und gezielt zum Juwelier lotsen?
Statt der Fixierung aufs Getränkeangebot müssten in einem Gespräch die Basics viel klarer herausgearbeitet werden: Budget, Anlass, Umfeld. Bucherer hat mich beispielsweise mein Kundenprofil selbst im Geschäft ergänzen lassen, während die Uhren aus dem Tresor geholt wurden. Kein Juwelier hat auch je erkennbar meine Handgelenksgröße oder das zu meinem Hauttyp oder meiner Neigung passende Gehäusematerial erfasst.
Nur ein einziger Juwelier nutzte meine Terminanfrage, um sich vorher Website und LinkedIn-Profil anzusehen – und lenkte das Gespräch hervorragend auf Themen, die reine Vorbereitung nicht hätte lösen können. In Märkten mit lockererem Datenschutz, etwa den Vereinigten Arabischen Emiraten, erfolgt die Kundenerkennung heute teilweise schon digital im Eingangsbereich.
Verkaufen heißt, die Wünsche des Kunden zu kennen – oder besser noch: sie vorauszuahnen.
Es wird sich langfristig auch in Deutschland durchsetzen, denke ich. Woraus automatisch die Frage entsteht, was dabei künftig die KI übernimmt und was Aufgabe des Menschen bleibt?
Das Anprobieren bleibt zentral: Die Uhrenbranche hat den Begriff „Tragegefühl“ bislang nicht annähernd so etabliert wie die Autobranche das „Fahrgefühl“. Darin liegt auch eine Chance, die auch bei Uhren stark aufkommende asiatische Konkurrenz auf Distanz zu halten.
KI kann dagegen sehr gut vorfiltern, welche Modelle überhaupt passen – also Größe, Stil, Kompatibilität mit der Sammlung und Budget. Diese „Next Best Offer“-Logik ist in vielen Branchen längst Standard. Zudem hängt die Branche noch stark an klassischem SEO, während Kunden zunehmend über KI-Systeme suchen – ein Kanal, den aktiv zu bespielen erhebliches Know-how erfordert.
Und perspektivisch könnte KI noch tiefer ins Kundenleben vordringen: die passende Uhr für den Abend vorschlagen, abgestimmt auf Outfit und Sicherheitslage vor Ort. Digitale Anprobierprozesse, wie sie etwa Cartier anbietet, wären dafür ein naheliegender Ausgangspunkt.
Uhrenkosmos: Ich persönlich sehe Verkaufen eher als eine generelle Haltung, bei der es darum geht, dem Kunden zuzuhören und ihn zur passenden Uhr zu begleiten. In vielen Unternehmen ist Kundenmanagement jedoch eher ein IT-Projekt und überhaupt nicht verinnerlicht. Entsprechend uninspiriert wird man als Kunde mitunter behandelt. Ist das auch die persönliche Erfahrung von Armin Iskander oder eher die Erkenntnis von Iskander Business Partner? Und wie geht man das am besten an?
Armin Iskander: Verkaufsunterstützende Systeme wie Salesforce, Dynamics, HubSpot etc. sind richtig und in vielen Organisationen längst vorhanden. Entscheidend ist jedoch die Wertsetzung dieser Systeme abseits der technologischen Einführung, z.B. durch die Zusammenführung von Onlinedaten mit Daten aus dem Verkaufsgespräch im Laden, der Definition passgenauer Use Cases, die durch konkrete Handlungsempfehlungen die ohnehin schon positive Haltung des Verkäufers zum Produkt nun auch in Richtung Kunde noch besser unterstützen und wirken lassen.
Bis das aber alles Realität wird, braucht es neben viel Erfahrung eben auch ein Stück Kreativität, tiefgreifendes technologisches Wissen und ein entsprechendes Kundenverständnis. Richtig umgesetzt und geschult, entsteht daraus schnell neben der Liebe zum Produkt auch die Liebe zum Verkauf und zum Kunden selbst. Denn Verkaufen ist am Ende nichts anderes, als die Wünsche der Kunden zu kennen, um nicht zu sagen vorauszuahnen, die passende Lösung zum richtigen Zeitpunkt dafür zu haben – und am Schluss in glückliche Gesichter zu sehen: sowohl beim Kunden, als auch beim Unternehmen!
Armin Iskander
Zur Person
Armin Iskander ist Gründer und CEO der Unternehmensberatung Iskander Business Partner, die er 2005 ins Leben rief. Er studierte Informatik und Betriebswirtschaftslehre an der Universität Dortmund. Vor der Unternehmensgründung arbeitete er unter anderem für Roland Berger, die webmiles AG sowie als Managing Partner Deutschland bei Accelate.
Seine fachlichen Schwerpunkte liegen in den Bereichen Kundenmanagement, Innovation und Digitalisierung. Als persönliche Leidenschaften nennt er Unternehmertum, Tauchen und das Entdecken neuer Themen. Seit einigen Jahren beschäftigt er sich zudem wieder intensiv mit mechanischen Uhren und der Suche nach seinen persönlichen Traumuhren.
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